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          90%CEO都会犯的错:把战略、战术和KPI混为一谈


            《职业经理人周刊》   猎头班长v微博   微信:AirPnP   2020/8/25
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          “蚂上夜话”是蚂上创业营很有特色的部分:基于大家刚刚吸收消化的课程,既有阿里组织文化背景又有创业经历的重磅嘉宾导师到场,结合的案例和自己的经验,把决定创业企业生死存亡的问题,能走多远的问题,都摆出来全场讨论。

          在这个环节里,导师不仅仅是教,学员不仅仅是学,他们是互相激发、互为印证甚至是可以挑战的关系,在这里,在这个时刻,没有对错,只有观点的碰撞和思维的启发。

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          “战略是什么?”

          在“蚂上夜话”环节,所有创业者被拉回原点,重新思考这个问题。

          蚂上创业营营长、蚂蚁集团副总裁 纪纲

          蚂上创业营营长、蚂蚁集团副总裁纪纲,蚂蚁集团智能科技事业群副总裁邹亮,在讨论甫一展开,就指出了所有同学在思考路径上的偏差——把战略、战术和KPI混为一谈。纪纲及时纠正了这种偏差:战略是远大的目标,战术是帮助实现战略的打法,KPI是实现战术打法的衡量手段,三者的作用不能互相替代。针对有同学提出的“战略传递到中层就可以”的想法,邹亮提醒大家,一个公司里大部分人的任务就是把战略执行下去,所以战略必须要传递到基层。

          蚂蚁集团智能科技事业群副总裁 邹亮

          同时,战略和使命、愿景、价值观应该是环环相扣的,任何一个地方脱节都会有问题。公司最好的状态是能进入正循环。大家看到战略目标就去做,做成了就继续向前。慢慢地会发现,这个公司战略有人定,战术有人分解,KPI有人执行,就能走得很快。

          有个蚂上创业营一期学员曾经说过,创业是个反人性的过程。二期同学对此也有共鸣,尤其是在发现战略必须调整的时候。创业者必须要面对来自其他人的否定和对自己的怀疑。这个过程对人的打击是有点沉重的。

          但两位嘉宾都以过来人的经验支撑大家的信心。纪纲建议首先要敢于改进战略,其次要笃信自己的信念,就算在创业过程中犯错也没什么。邹亮更是告诉大家,对自我战略的怀疑是一种常态。战略是真正想要和坚持的东西,只要知道自己坚信的是什么,怀疑就不足以动摇战略方向。

          对战略的思考对路,有助于找对方向和目标,这就是布局决定终局的道理。

          然而,再向前推进,创业的确又是非常复杂的过程,找对了方向和目标,分解出了走过去的方法,如何保证企业能不断向目标前进,而不是倒在半路,这要靠组织的作用了。

          而一个组织要始终具备高度的凝聚力和作战力,价值观是最最关键的力量。

          价值观激辩:破坏价值观的骨干,如何取舍?

          在听了第二?槔锴鞍⒗顲OO关明生的课之前,创业者都觉得价值观就是个观念,看不见摸不到。在上了他的课之后,大家一下就明白为什么阿里的作战力这么强,人心这么齐,原来价值观在阿里被发展成了一套完整的体系,这套体系里有规则、有标准,有可量化和可考核的行为,它是所有人的行为边界和行事预判。

          于是,在这一?榈摹奥焐弦够啊毕殖,湖畔大学导师、前阿里政委张霞和蚂上一期学长、宋小菜创始人严德红一起现身。

          湖畔大学导师、前阿里政委 张霞

          张霞曾经作为主力,推进完成了阿里“六脉神!奔壑倒厶逑档穆涞刂葱。严德红则是坚决在自己的公司落地了组织文化,对业务形成了积极的促进。两位嘉宾和大家讨论如何打透价值观体系和执行落地价值观时,都分享了自己的独门心法。

          ▌重大业务变革时决策要快

          面对同学们提出的“重大业务变革时如何应对中高层的轮换”问题时,严德红建议大家,遇到重大决策变革,要快速决策。

          因为重大业务变革,一定会导致中高层和核心层的理念分歧,如果决策不够快,就会拉长分歧存在的时间,分歧变大而且一直得不到解决,会导致他们最终选择离开。

          ▌相信价值观,也要相信人性

          张霞提醒大家,避免用二元对立思想去思考企业的价值观问题。创始人既要相信价值观,又要相信人性。

          在思考组织的时候,就应该把人性中对确定性、对金钱、对情感的需要等等都考虑进来,和使命、愿景、价值观打通,融汇成一套完整自洽的体系,才有机会解决这个问题。

          当然,使命、愿景、价值观驱动的公司成功的概率会增加很多,因为好的组织是能够基于大家都相信的东西——价值观,让个人不断实现迭代,把个人智商、个人能力不够的部分弥补上。这样的组织呈现出来的就是1+1大于2的效果。

          ▌没有组织壁垒的公司,跑得越快,摔得越惨

          创业早期,公司规模比较小,创始人以身作则能感染到每个人,大家都认同公司价值观。等到公司发展到几千号人的时候,最早的几百个人都慢慢把价值观渗透得很充分了。如果早期不做,等到几千人再做,难度非常大而且事倍功半。

          创业公司做不做价值观考核,取决于你的业务和你的愿景。如果觉得第一曲线做起来就很好了,可以不用在早期投入时间在价值观上,但如果你的业务本身是长期主义的,愿景是要做一家百年公司,那最好早早把价值观体系和考核都做起来。

          一个公司不在组织上投入足够心力,是没有组织壁垒的,他们当年怎么起来,就会怎么摔倒。我见过没有价值观,只看结果的企业,大家都知道公司只看结果,这家公司就没有一心一意的子弟兵。到了某个节点,业务就不断下滑。

          蚂上一期学长、宋小菜创始人 严德红

          ▌破坏价值观的人,一定让他离开

          总是破坏价值观的老员工,签单能力特别强,到底要怎么办?严德红曾经经历的“野狗与价值观”冲突,说明了一件事——职位越高的野狗,对公司的伤害越大。

          而张霞关于“野狗和价值观”的看法是,要先分清楚破坏的是规矩还是价值观,排除规则定得不好的可能,再做决策。只有像生命一样宝贵的价值观,才是绝对不允许破坏的,一旦有人破坏,一定请他离开。

          ▌企业价值观和个人价值观是高度重合的

          一方面,创始人自己对价值观毫无感觉,是推行不下去的。企业价值观甚至可能是创始人价值观的延伸。

          另一方面,价值观不是控制别人的手段。很多人一开始创业就是为了赚钱,没有价值观,这时候首要做的是主动去想这件事,而不是强行在公司做价值观体系。没有价值观硬做,对公司的破坏性很大。

          大多数时候,企业也会吸引价值观类似的人才,所以两者基本不会有太大冲突。如果价值观真的不适合,双方一定都很痛苦。

          03结语

          蚂上夜话的每一场讨论充满了思辨的味道。如果说,战略是一个企业的大脑,那么组织就是企业的身体。大脑健全、身体健康才能看清、判断远处的目标,向着目标的方向不断奔跑,最终达到目标。

          而做战略的顶层设计、思考执行,再用价值观、文化去打造和推动组织,让这个组织能分解战略、执行战术,最后完成业务目标,是每一个创业者永远要思考和学习的事。

          (来源:大.众.日.报)


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